Selección del modelo
Si bien es posible lograr una armonía, con una visión y objetivos comunes, en el seno de un muy buen equipo y llegar a implementar un proceso integral con un modelo de operación convencional de diseño, licitación y construcción por separado, lo cierto es que la gestión de riesgos y los términos financieros acaban siendo los factores que en última instancia determinan la forma en que los negocios y las empresas se relacionan. Si estas estructuras no cambian, será difícil lograr que la integración vaya más allá de un grupo selecto y reducido de personas y se extienda a las organizaciones para las cuales trabajan. Incluso en el caso de modelos alternativos de ejecución, como “diseño-construcción” o “gestión de la construcción sujeta a riesgo”, quienes se comprometen con una estrategia integral terminan viéndose obligados a invertir energía en sortear las políticas que refuerzan el modelo tradicional, lo que dificulta enormemente el proceso. La integración tiene mayores posibilidades de éxito cuando constituye la vía que suscitará menor resistencia desde la perspectiva tanto individual como corporativa. Para ello es preciso armonizar las estructuras de incentivos con esta nueva forma de compromiso, y en ese sentido, la contratación de la ejecución integral del proyecto representa la estrategia óptima.
El propietario es quien típicamente impulsa la elección de una estructura de contrato determinada, aunque en realidad cualquiera de las partes interesadas en el proceso podría sugerir la adopción de un modelo integral de contratación. La ejecución integral de proyectos da lugar a una armonización de las estructuras de incentivos, mediante la vinculación contractual de dos o más de las partes en lo concerniente a riesgos y utilidades. Estos contratos incluyen por lo general tres mecanismos distintos por los que se comparten los riesgos económicos y las retribuciones de un proyecto, y el resultado es una mayor integración del equipo.
Selección del contrato
Los contratos de ejecución integral de proyectos (EIP) otorgan a todos los que participan en la estructura de riesgos y retribuciones (como mínimo: el propietario, el arquitecto y el contratista general) el control mancomunado del proyecto, lo que permite asegurar que quienes aceptan los riesgos que el proyecto entraña efectivamente tengan voz y voto en la toma de decisiones.
Ello puede lograrse mediante una de las dos formas siguientes:
- Un contrato multilateral, que vincula de forma mancomunada al propietario, el arquitecto y el contratista general en la estructura de riesgos y retribuciones compartidos, y al que se añaden subcontratos para los contratistas especializados, subcontratistas y consultores, a fin de que éstos participen en lo concerniente a la compensación sujeta a riesgo, pero con derecho a voto nulo o limitado en el plano administrativo (véase la gráfica 4).
- Un contrato plurilateral, que añade integrantes adicionales del equipo a la estructura de riesgos y retribuciones compartidos, y por el que todos los integrantes tienen derecho a voto o de veto en decisiones importantes. Además del propietario, el diseñador y el constructor, los participantes clave pueden incluir a contratistas especializados (mecánicos, eléctricos o de plomería) en posibilidad de contribuir con aportaciones valiosas en cuanto a constructividad y costos. Dependiendo del proyecto, montadores de estructuras de acero, montadores de armazones, instaladores de muros cortina, proveedores de equipos importantes y otros subcontratistas podrían igualmente ser participantes clave (Ashcraft, s. f.).
Gráficas 4 y 5: Estructura de contratos multilateral y de “diseño-construcción"
Los contratos de EIP favorecen aún más la integración porque requieren:
- un control mancomunado del proyecto, en el que participe también el propietario;
- la inclusión temprana de participantes clave, como subcontratistas especializados y consultores;
- objetivos formulados y validados conjuntamente, y
- convenios de renuncia de derechos y exoneración de responsabilidades.
La forma de utilizar los contratos de EIP difiere entre los tres países. En Estados Unidos existen modelos de contrato de EIP a disposición pública, adaptables a las particularidades de una diversidad de proyectos; por ejemplo, el ConsensusDOCS 300 y el contrato C191 del Instituto Estadounidense de Arquitectos (American Institute of Architects, AIA). Canadá no tiene hoy por hoy un formato estándar de contrato multilateral para proyectos conforme al modelo EIP, pero el Comité Canadiense de Documentos de Construcción (Canadian Construction Documents Committee) trabaja en ello, basándose en gran medida en el trabajo precedente del AIA. Si bien la ejecución integral se ha aplicado a varios proyectos en Canadá, hasta ahora se han usado contratos adaptados específicamente. En México, los contratos multilaterales no forman parte actualmente de las prácticas integrales, aunque los profesionales del sector sí aplican el diseño integral en el marco del programa de calificación Liderazgo en Diseño Energético y Ambiental (LEED, por sus siglas en inglés).
Negociación
En algunos casos, la motivación intrínseca de actuar de manera más cooperativa puede verse amenazada por los incentivos económicos, lo que es factible que ocurra sobre todo si lo único que motiva al equipo es el objetivo de crear una edificación sustentable. Con el fin de mitigar esta posibilidad se sugiere:
- llevar a cabo un taller de armonización de valores, metas y objetivos antes de negociar el contrato;
- considerar los contratos como una licencia de libertad creativa, no como un conjunto normativo de condiciones, y
- reiterar los valores formulados conjuntamente a lo largo de todo el proyecto y durante las transiciones importantes.
Estudio de caso: Centro Mosaic