Effectuer le changement - Pourquoi et comment mesurer la PGA

La mesure et la réduction de la PGA nécessitent une importante adaptation pour nombre d’entreprises, d’institutions et d’autres organisations. Pour obtenir des réductions substantielles, il faut remettre en question les postulats clés appliqués au fonctionnement d’un système, et pour effectuer un changement majeur, il faut s’y préparer.

Les membres d’une organisation trouveront une foule de raisons de ne pas agir contre la PGA. Leurs préoccupations sont souvent justifiées et ne devraient pas être mises de côté. Elles entrent généralement dans les grandes catégories décrites ci-dessous.

« Nous ne gaspillons pas de nourriture. »

Il y a perte et gaspillage d’aliments chaque fois qu’on jette de la nourriture qui aurait autrement pu être vendue et consommée en toute sécurité. Des possibilités de prévention et de réduction de la PGA existent dans toutes les organisations et à toutes les étapes de la chaîne d’approvisionnement alimentaire (de la production des aliments jusqu’à la consommation). Les causes de la PGA aux divers stades de la chaîne d’approvisionnement sont présentées au tableau 4 du présent guide.

Bien que certaines organisations puissent mettre l’accent sur l’acheminement de la nourriture gaspillée vers des utilisations finales bénéfiques, par exemple la nourriture pour animaux, les bioproduits et le compostage, elles pourraient en tirer davantage parti en agissant en premier lieu dans le but de réduire la PGA au minimum.

En termes simples, la PGA constitue pour une organisation une inefficacité opérationnelle dont le coût se multiplie à la longue. Sa réduction à la source (c’est-à-dire avant qu’il faille gérer les aliments en tant que déchets) est avantageuse pour la santé financière à long terme de l’organisation. Sa mesure aide à déterminer les économies possibles en mettant en évidence ses causes au sein d’une installation.

« Nous avons déjà beaucoup de pain sur la planche, on ne va pas en plus mesurer autre chose. »

De nombreux gestionnaires de la durabilité se voient déjà confier la tâche de superviser diverses activités de mesure comme celles concernant les émissions de gaz à effet de serre (GES) ou la consommation d’eau. La mesure de la PGA peut sembler représenter un fardeau supplémentaire. Cependant, la PGA constitue une inefficacité opérationnelle qui n’entraîne pas seulement des coûts directs pour l’entreprise, mais qui est également liée à beaucoup d’autres répercussions sur l’environnement, notamment la pollution de l’eau et des sols et les émissions de GES. Les marges bénéficiaires des entreprises de l’industrie alimentaire sont souvent minces et la lutte contre les inefficacités peut entraîner d’importants avantages en matière de résultats financiers. Ainsi, bien que la mesure de la PGA puisse sembler être « encore une autre tâche », elle peut en réalité offrir d’importants avantages pour une entreprise.

Il est possible d’utiliser les dossiers existants comme source d’information pour les mesures initiales, de manière à adopter dès le départ une perspective de rapport coût-efficacité. Les registres de stocks et les reçus d’opérations de transfert de déchets peuvent permettre d’obtenir une première estimation des niveaux de PGA en n’investissant qu’un minimum de ressources. Le recours à ces documents peut contribuer à alléger le fardeau susceptible de représenter, le cas échéant, la mesure de la PGA pour une entreprise ou une organisation. La section « Registres » de l’annexe A fournit davantage de renseignements sur l’utilisation de ces documents afin d’estimer les niveaux de PGA.

« La mesure de la PGA n’en vaut pas le coût. »

Le coût que représentent la mesure de la PGA, et l’apport de changements en vue de la prévenir et de la réduire, est faible comparativement aux avantages économiques à long terme. La mesure de la PGA aide à déceler les processus de l’entreprise qui entraînent des inefficacités opérationnelles ou de procédé, et à mettre en évidence les étapes où des correctifs sont nécessaires. De nombreuses méthodes de mesure de la PGA peuvent être appliquées en n’investissant qu’un minimum de ressources, tandis que d’autres peuvent nécessiter des investissements plus considérables. Le module « Conseils sectoriels » du présent guide contient des tableaux qui décrivent un éventail de méthodes de mesure et indiquent le niveau de ressources requis par chacune d’elles.

Les coûts initiaux associés à la mesure, à la prévention et à la réduction de la PGA sont fréquemment amortis sur une période relativement brève, souvent en moins d’un an. Le module « Analyse de rentabilisation de la mesure, de la prévention et de la réduction de la PGA » donne plus de détails sur les périodes de recouvrement des sommes investies.

« C’est ce que nous avons toujours fait. »

La perte et le gaspillage d’aliments font souvent partie intégrante des postulats qui sous-tendent le mode de fonctionnement d’une entreprise ou d’une organisation. Par exemple, dans un restaurant qui adopte la formule du buffet, une certaine quantité de restes de nourriture peut être considérée comme un « coût normal de la conduite des affaires ». Toutefois, la mesure de ces restes est susceptible de révéler de possibles moyens de prévenir et de réduire la PGA et de réaliser des économies (p. ex. utiliser des assiettes plus petites, cesser d’offrir des plats peu populaires).

En outre, différents secteurs d’une entreprise ou d’une organisation envisageront la PGA dans des perspectives différentes. Le chef d’un restaurant pourrait considérer les « déchets alimentaires » comme étant de la nourriture conservée dans les réfrigérateurs qui est jetée, mais comme n’incluant pas les restes de la préparation des aliments ou les restes de table. Un serveur dans le même restaurant pourrait ne pas songer à la nourriture jetée qui provient des réfrigérateurs, mais être très conscient de la nourriture que les clients laissent dans leur assiette. En s’assurant que tout le monde utilise la même définition et prend en compte toutes les sources potentielles, on peut parvenir à surmonter une partie de la résistance à la mesure et à la réduction de la PGA. Le module « Définir votre portée » du présent guide peut vous aider à élaborer une définition commune.

« Ça ne fonctionne pas. »

Si un changement se fait difficilement, il est important de comprendre pourquoi. Chacun des éléments suivants peut accroître considérablement la probabilité de réussite :

• L’engagement et le soutien de la haute direction.
• Des ressources suffisantes (des fonds, du temps et de l’expertise).
• Un plan concret qui attribue des responsabilités.
• La sensibilisation et la formation des employés.
  Des « champions » en interne pour promouvoir l’action.

Par exemple, la Provision Coalition a aidé Ippolito Fruit & Produce, au Canada, à réduire la PGA. À l’étape visant le « renforcement » du processus de gestion du changement, elle a déterminé les étapes clés suivantes qui favoriseraient le changement (Mereweather, 2018) :

• Recueillir les commentaires des employés.
• Créer des systèmes de comptabilisation et de gestion de la performance.
• Vérifier et déterminer la conformité au changement.
• Trouver les causes fondamentales de la PGA et prendre des mesures correctives.
• Reconnaître, célébrer et récompenser les bons coups.

Ces étapes peuvent aider à maintenir la motivation du personnel tout au long du difficile processus de changement menant à la mesure, à la prévention et à la réduction de la PGA. Comme dans le cas de tout changement majeur, des défis surviendront en cours de route. Toutefois, si une entreprise dispose d’une solide analyse de rentabilisation et d’une justification rationnelle, elle sera en mesure de relever ces défis.