Les étapes de la mesure de la PGA à la maison, dans les institutions, dans les entreprises ou à l’échelle municipale, provinciale ou nationale

Analyse de rentabilisation de la mesure, de la prévention et de la réduction de la PGA

Les institutions régionales et mondiales reconnaissent de plus en plus qu’il importe de réduire la PGA. Le Plan stratégique de la CCE pour 2021 à 2025 établit que l’économie circulaire constitue l’une des principales priorités à mettre en œuvre afin d’accroître la durabilité, et souligne que « cette perte et ce gaspillage [d’aliments] entraînent d’énormes coûts sociaux, environnementaux et économiques » (CCE, 2020).

En outre, en 2015, l’Assemblée générale des Nations Unies a adopté une série de 17 objectifs de développement durable visant à mettre fin à la pauvreté et à protéger la planète. Au nombre de celles visées dans le cadre de ces objectifs, la cible 12.3 consiste à réduire de moitié à l’échelle mondiale le volume de déchets alimentaires par habitant, tant au niveau de la distribution que de la consommation, ainsi qu’à réduire les pertes de produits alimentaires tout au long des chaînes de production et d’approvisionnement d’ici 2030.

Les entreprises, les organisations et les autres entités saisissent également l’importance que revêt et les avantages que comporte la réduction de la PGA, mais bon nombre d’entre elles doivent commencer par effectuer leur propre analyse de rentabilisation interne en vue d’agir. Dans l’industrie alimentaire, la PGA est souvent « noyée » dans les chiffres des budgets d’exploitation et acceptée comme un coût normal à assumer lorsqu’on est dans les affaires. Cependant, partout dans le monde, des chefs d’entreprise reconnaissent que la réduction de la PGA est pour eux une occasion d’améliorer leurs résultats tout en contribuant à la sécurité alimentaire et à la réalisation d’objectifs environnementaux. Bien que la mesure de la PGA entraîne certains coûts initiaux, il existe une multitude de données démontrant que les avantages de la mesure et de la réduction de la PGA dépassent largement les coûts de l’inaction à long terme. Les coûts initiaux d’une première quantification de la PGA et de la mise en œuvre d’un programme de réduction peuvent donner lieu à des avantages financiers qui pourront être maintenus pendant des années avec un investissement minime et continu.

Le tableau 1 donne, à titre d’exemple, une liste de coûts et d’avantages associés à la mesure de la PGA.

Tableau 1. Exemples de coûts et d’avantages liés à la mesure et à la réduction de la perte et du gaspillage d’aliments

Coûts Avantages
  • Mesure de la perte et du gaspillage d’aliments et détermination des secteurs problématiques
  • Formation du personnel ou obtention de services de consultation spécialisés
  • Achat d’équipement neuf et/ou réparation de l’équipement existant
  • Changement des pratiques d’achat ou de gestion des stocks
  • Modification des méthodes d’exploitation courantes de l’entreprise
  • Plus grande efficacité opérationnelle
  • Coûts d’exploitation moindres (y compris les coûts d’achat, les coûts énergétiques et même les coûts de la main-d’œuvre)
  • Revenus additionnels tirés d’aliments qui étaient auparavant invendus
  • Réduction des coûts de collecte et de gestion des déchets

Source : Les auteurs

Lorsqu’elles commencent à mesurer la PGA, les entreprises constatent souvent des retombées rapides. Dans bien des cas, un ensemble de solutions simples peut réduire rapidement et de façon radicale la PGA et les coûts qui y sont associés. De nombreuses organisations peuvent obtenir un rendement positif de leur investissement en moins d’un an. En fait, comme le montre la figure 2, on a constaté que les entreprises ont tendance à réaliser des économies médianes de 14 $ par dollar investi dans la mesure, la prévention et la réduction de la PGA (Hanson et Mitchell, 2017).

Figure 2. Rendement moyen des investissements dans la prévention et la réduction de la PDA

Les économies et l’augmentation des revenus sont maintenues avec un minimum d’investissement continu, notamment parce que les comportements et pratiques « exemplaires » en matière de réduction de la PGA sont graduellement intégrés aux méthodes d’exploitation courantes de l’entreprise. Les avantages de l’adoption de méthodes d’exploitation plus efficaces s’additionnent avec le temps.

Outre les avantages financiers qu’elle apporte, la réduction de la PGA peut faciliter l’atteinte des objectifs de l’entreprise sur les plans de l’environnement et de la responsabilité sociale, contribuer à la reconnaissance de la marque et aider à améliorer les relations avec les parties prenantes. Ces impacts sont examinés de manière plus détaillée dans le module « Choisir les indicateurs clés de performance et déterminer les impacts » du guide.

Élaborer votre analyse de rentabilisation

Bien que des données probantes démontrent que la réduction de la PGA génère habituellement des gains économiques, les gestionnaires doivent parfois faire la démonstration des avantages au sein de leur propre entreprise.

Pour ce faire, suivez deux étapes essentielles :

DÉTERMINEZ D’ABORD LE COÛT DE LA PERTE ET DU GASPILLAGE D’ALIMENTS POUR VOTRE ENTREPRISE. Le coût de gestion des déchets (p. ex. le transport, l’enfouissement, le compostage, etc.) représente une faible proportion du coût de la PGA pour votre organisation. Portez attention à la valeur de la nourriture tout au long de la chaîne d’approvisionnement et déterminez les processus, les activités et les services qui contribuent aux surplus invendus et à la perte de nourriture afin d’y trouver des possibilités d’amélioration. Pour maximiser les économies potentielles, centrez votre attention sur la PGA attribuable aux activités de fonctionnement quotidiennes et normales (par opposition aux événements atypiques comme les bris d’équipement). Beaucoup d’entreprises présument qu’une certaine quantité de déchets ou de pertes constitue une caractéristique fondamentale de leur activité commerciale, et il faut donc également vérifier ces suppositions et les mettre en question.

Prenons l’exemple d’un fabricant de tomates en conserve. Chaque mois, ce transformateur envoie une tonne de tomates excédentaires au dépotoir, au coût de 100 $. Or, la même quantité de tomates est évaluée à 900 $ au moment où elle est retirée de la chaîne d’approvisionnement alimentaire. Donc, dans les faits, le coût de la PGA s’élève à 900 $, soit la valeur du produit perdu, plus les frais d’élimination de 100 $, ce qui donne une perte totale de 1 000 $ par mois.

Prenons comme autre exemple un restaurant où il y a de la PGA tant dans la salle à manger que dans la cuisine. Après avoir mesuré la PGA dans la salle à manger, les propriétaires constatent qu’une grande partie de cette perte et de ce gaspillage est attribuable au pain servi gratuitement aux clients avant qu’ils ne commandent leur repas; ce qui entraîne l’envoi au dépotoir de pain excédentaire d’une valeur de 200 $. Dans la cuisine, ils constatent que la PGA est principalement attribuable à un surapprovisionnement en nourriture et que celle qui est excédentaire et qu’ils envoient au dépotoir a une valeur de 800 $. L’expédition de toute cette nourriture au dépotoir coûte 100 $ par mois. Donc, la totalité de la PGA dans la salle à manger et dans la cuisine coûte 1 100 $ par mois au restaurant.

La Food Loss and Waste Toolkit (Trousse d’outils pour l’évaluation de la PGA) de la Provision Coalition est fort utile pour estimer le coût de la PGA dans une entreprise. Elle propose une méthode de calcul par étapes afin de déterminer la valeur de la PGA aux divers stades de la transformation et de la fabrication. Bien que la trousse d’outils soit destinée aux fabricants, les principes qui la sous-tendent peuvent être adaptés à d’autres secteurs.

ENSUITE, DÉTERMINEZ LES AVANTAGES QUE VOUS POURRIEZ RETIRER EN PRÉVENANT LA PERTE ET LE GASPILLAGE D’ALIMENTS. Après avoir évalué le coût de la PGA, évaluez les coûts associés à la prévention ou à la réduction. Dans le premier exemple donné plus haut, le transformateur de tomates pourrait constater qu’il envoie chaque mois au dépotoir 2,5 tonnes de tomates qu’il serait possible d’utiliser pour faire de la soupe aux tomates. La soupe est évaluée à 2 000 $ par tonne et le coût de l’équipement nécessaire à sa production représente un investissement unique de 10 000 $. Donc, dans ce cas, en utilisant les tomates excédentaires dans la soupe pour réduire le gaspillage, l’investissement serait amorti en deux mois et l’entreprise dégagerait ensuite un profit de 5 000 $ par mois. Si l’entreprise ne veut pas utiliser les tomates perdues pour fabriquer un nouveau produit, elle peut tout de même modifier ses méthodes de commande pour éviter le surapprovisionnement en tomates et faire ainsi des économies.

Dans le deuxième exemple, le restaurant peut réaliser des économies en servant du pain en amuse-gueule uniquement sur demande (et/ou en réduisant la taille des portions), ainsi qu’en améliorant la gestion des stocks de nourriture dans la cuisine. Ces deux interventions n’entraînent aucun coût pour le restaurant et elles peuvent immédiatement commencer à donner lieu à des économies de 1 100 $ par mois si elles sont mises en application en totalité.

Mise en œuvre et amélioration au fil du temps

Lorsqu’une analyse de rentabilisation a été acceptée, une entreprise ou une organisation peut mettre en œuvre des solutions rentables pour prévenir et réduire la perte et le gaspillage d’aliments. Afin d’assurer une amélioration continue au fil du temps, il importe de réexaminer périodiquement la situation pour déterminer des possibilités supplémentaires de réduction de la PGA et prendre d’autres mesures correctives, le cas échéant. Or, comme on le voit à la figure 3, la quantification et la mise en œuvre font partie d’une « boucle d’amélioration continue » qui conduit à la longue à des améliorations encore plus importantes. La mesure et la prévention de la PGA ne représentent pas un événement ponctuel, mais bien un cheminement continu.

Figure 3. Le cycle d’amélioration continue de la réduction de la PDA

Source : Provision Coalition, 2020.